物流管理監督者の仕事を見直せ（上） ～マネジメント型管理監督者が会社を救う～

管理監督者の現場入り　

皆さんの会社では管理職の方がいて、そのもとで監督者の方が現場を管理されていることだと思う。この管理者と監督者を合わせて管理監督者と呼ぶことが多い。そこで今回は管理監督者への仕事の任せ方について考えていきたい。

会社は組織なので、当然のことながらそれぞれの職位の方が託された業務を実行することが求められる。ここで確認しておきたいことがある。それが管理監督者の仕事の仕方だ。ここを間違えると会社の業務効率が低下してしまう。意識的に管理監督者の実施している仕事を見直していくことが求められるのだ。

筆者が多くの会社の物流現場を見てきた結果、大きな課題があることに気づいた。それはまだ多くの会社で管理監督者が自分の役割を十分理解していないこと。というか、誤解しているといった方がふさわしいかもしれない。

ではどのような誤解なのか。それはずばり「現場に入り込んで現場の実業務をサポートすること」が管理監督者の業務であるという誤解だ。日本ではとにかく現場重視。製造業でも物流業でも、現業の仕事をとても大切にする。これは間違った考え方ではないことは当然。なぜなら現場あっての会社だから。

しかしだからと言って、現場の仕事に管理監督者が入るということは明らかに間違っている。日本では現業とスタッフの壁が低く、スタッフが現場に入り込むことが昔から当然のように行われており、それに対して違和感を抱かない雰囲気があった。

現場は生き物だから、いろいろなことが起きる。

• 作業者の突発的な欠勤
• 得意先からの緊急オーダー
• 突発の品質不良発生

このようなことが日常茶飯事のように起きている。ポイントはこのような事象に対して管理監督者がどのように対応するのか、ということを考えてみる必要がある。たしかに1年間で管理監督者が現場応援を1回も行わないということは現時点では難しいかもしれない。でも、なぜ高い給料をもらう管理監督者がいるのか。そこを考えていただきたい。

どの産業、どこの会社でもこのような突発業務は起きる。物流だけということはありえない。管理監督者はこのような突発業務も想定し、現場マネジメントをすることが課されている。本来ならばこの管理がしっかりとされているのであれば、それほど頻繁に現場が混乱することはあり得ないのだ。

労働生産性の国際比較

　日本では管理者も監督者も現場を応援すべきだ、皆で現場作業を行うことが現場のモチベーション向上につながり、それが会社の発展にもつながる、昔からこのような言われ方をしてきた。このような考え方は欧米では考えられない。なぜなら職種が現業と事務スタッフでは異なるから。まして管理者が一作業者として働くことなどあり得ないのだ。最近少なくはなってきたが、日本ではまだスタッフや管理監督者の現場入りが行われている。これによって「本業」を行う時間が失われてしまう。本来管理監督者が行うべき業務が滞る。結果的に会社は現場の実態が数字で見えなくなり、感覚的な運営に走らざるを得なくなる。

皆さんは日本の労働生産性の国際水準をご存知だろうか。日本生産性本部の調査＜労働生産性の国際比較 2020＞の中の「就業者 1 人当たり労働生産性の国際比較」によると、2019年の日本のポジションはOECD37か国中26位。1970 年以降最も低くなっている。先進7か国では常時最下位だ。強いといわれ続けてきた製造業ですら17位なのだ。製造業はかつて1位、2位を争う時期もあったが、今や見る影もない。

この要因の一つとして働く人一人ひとりが与えられた仕事を100%やりきっていないことが考えられる。管理監督者が一つの例なのだ。管理監督の職位にいる方が現場入りすれば、管理業務ができなくなるだけでなく、現場の一人当たりの労働生産性を落としてしまう可能性がある。なぜなら現場作業員が本来できる力を発揮しなくても、管理監督者が「工数」になってくれるために目標出来高が達成してしまうからなのだ。

では管理監督者が現場入りする真の要因はなんだろうか。これは表面上、自分の管理能力不足で突発事象に現場が対応できないためだと想定できる。

しかし本音は管理監督者の「逃げ」ではないだろうか。本来なら現場作業者に「やらせなければならない」。でも、それができない。現場入りすることは管理業務を放棄し、簡単な仕事に逃げていることに他ならない。もし管理監督者から「自分が入らなかったら出荷が止まる」と脅されたとしよう。会社の経営者はこのような「言い訳」を言わせないように、まず言い分を聞いてみて欲しい。たとえば工数が1人足りないという言い分に対しては一時的に1人補充し、管理監督者の「言い訳」の道をふさぐことが重要だ。

もしこれで正常に戻らなかったとしたら・・・・。もうお分かりだと思う。経営者の方は管理監督者の育成が不足していたのか、人選ミスだったのか、そのどちらかだ。

コーチングを学ばせる

管理監督者の方は部下の方に正しい仕事をしてもらうように努力する必要がある。そのためには作業をきちんと標準化し、その通りに教え、やらせてみることだ。部下を思い通りに動かす難しさを感じている方もいらっしゃるかもしれない。特に長年その現場で仕事をしてきた年上の部下などに対しては、対応に苦労することがあることだろう。長年ずっと同じ仕事の仕方をしてきた人にとって、仕事のやり方を変えることには抵抗感があると思われる。

しかし、管理監督者の方はここでひるんでいてはいけない。会社の方針が変わったり、品質不良が多発したりして仕事を追加しなければならなくなった時には毅然とした態度で部下に接する必要がある。部下が動いてくれないから自分が動く、というようなことがないようにしなければならないのだ。特に若い管理監督者の方は苦労するかもしれない。このような正念場を乗り越えてこそ、立派な管理監督者に成長できるのだ。会社も見ている。ぜひ苦労を努力で克服したいもの。

物流品質不良が多い現場は、それぞれの作業者の意識がまちまちなケースが多いかもしれない。管理監督者は通常のミーティング以外に勉強会を設けるなどして、部下の意識向上を図る必要があるだろう。

一時期「コーチング」が流行った時期があった。部下の話を良く聴き、部下が自ら仕事を改善していけるように仕向けるための手法だ。管理監督者の方にはコーチングを学ばせることも一つの方法だろう。会社として、管理監督者向けのコーチング教育を企画してみてはいかがだろうか。管理監督者は自分の席に座り、自職場の今後の方向性を考えたり、より改善を進めたりしていかなければならない。一人でできないのであれば、これぞという人を部下の中から指名して自分の分身として動かしていく方法も考えられる。

早期に自ら作業をしてしまうような現場型の管理監督者から、マネジメント型の管理監督者へと変身できるように会社としても仕向けていこう。なぜなら物流現場は管理監督者次第でいかようにも変わるから。